在生產(chǎn)型企業(yè)管理過(guò)程中，三方面問(wèn)題顯得尤為重要，一方面是企業(yè)要分析是否牢牢掌握了戰(zhàn)略客戶(hù)資源；二方面是分析企業(yè)的生產(chǎn)管理是否精干高效；三方面是回款問(wèn)題，回款是否安全及時(shí)。對(duì)于國(guó)內(nèi)電纜生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，做好這三個(gè)方面才能幫助企業(yè)牢占市場(chǎng)、緊抓客戶(hù)、促進(jìn)生產(chǎn)、保證回款。

顯然，市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，用戶(hù)便是獲勝者的“戰(zhàn)利品”，企業(yè)的目標(biāo)在于掌握及抓緊資源客戶(hù)。目前電線(xiàn)電纜行業(yè)一般采取兩種模式獲取戰(zhàn)略用戶(hù)，一種是普通的銷(xiāo)售模式，另外一種是代理銷(xiāo)售模式。普通的銷(xiāo)售模式一般是通過(guò)生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的銷(xiāo)售人員進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)辟，開(kāi)拓市場(chǎng)用戶(hù)。而代理銷(xiāo)售模式則以代理商開(kāi)發(fā)客戶(hù)資源。不過(guò)無(wú)論是采取哪種銷(xiāo)售模式，最為重要的都是是否掌握了戰(zhàn)略客戶(hù)資源。

只有企業(yè)本身掌握了客戶(hù)資源，才能保證企業(yè)的利益，否則無(wú)論是企業(yè)的業(yè)務(wù)員還是代理公司掌握資源，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)都可謂是定時(shí)炸彈。比如，一旦銷(xiāo)售員跳槽或者代理商更迭，都將帶走大批的固定客戶(hù)，這給電纜生產(chǎn)企業(yè)帶來(lái)的打擊將是致命的。

并且在中國(guó)做銷(xiāo)售，很多人都清楚，作為人情社會(huì)的中國(guó)，交流一般僅限于人與人之間，一般客戶(hù)都只認(rèn)某人，而不認(rèn)其代表的企業(yè)，這就意味著企業(yè)出資金，培養(yǎng)銷(xiāo)售人員自己的人脈，建立銷(xiāo)售人員自己的渠道，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)存在一定的隱患。盡管，目前很多電纜生產(chǎn)企業(yè)制訂了一系列制度，來(lái)制約這種可能性變成現(xiàn)實(shí)，比如通過(guò)簽協(xié)議、交押金等形式，但效果一般。

因此，電纜生產(chǎn)企業(yè)必須建立詳細(xì)的客戶(hù)檔案，并且針對(duì)不同的客戶(hù)采取不同的營(yíng)銷(xiāo)策略，并且將客戶(hù)關(guān)系的管理、維護(hù)、補(bǔ)位等措施都納入到企業(yè)的日常管理之中，并予以高度重視。對(duì)于一些中小型電纜生產(chǎn)型企業(yè)，在條件允許的情況下，需要由企業(yè)負(fù)責(zé)人或者高層管理人員親自出馬，建立起聯(lián)系，保證用戶(hù)成為企業(yè)的用戶(hù)，而非營(yíng)銷(xiāo)人員的用戶(hù)。

而對(duì)于建立精干高效的生產(chǎn)管理制度，對(duì)于電纜生產(chǎn)企業(yè)同樣重要。比如，針對(duì)電纜行業(yè)與市場(chǎng)客戶(hù)之間的敏感話(huà)題——交貨期，很容易產(chǎn)生分歧，從而對(duì)合同甚至是回款產(chǎn)生不良的影響。而交貨期的長(zhǎng)短也恰恰反應(yīng)了一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)管理是否精干高效，可以說(shuō)是一張真實(shí)的“晴雨表”。

電纜生產(chǎn)企業(yè)能夠保證生產(chǎn)的主要手段就在于完善生產(chǎn)管理，只有建立一套能夠充分滿(mǎn)足市場(chǎng)變化及銷(xiāo)售規(guī)模需求的，敏捷、靈活、高效的生產(chǎn)體系，才能夠解決交貨期的矛盾。這就要求電纜生產(chǎn)企業(yè)采取較為有效的辦法，努力提高設(shè)備利用率，提高員工工作效率，通過(guò)完善的產(chǎn)能分析、合理的資源調(diào)配，突破生產(chǎn)瓶頸環(huán)節(jié)，保證設(shè)備滿(mǎn)負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，確保每個(gè)機(jī)臺(tái)班產(chǎn)量的最大化。

最后的問(wèn)題就在于企業(yè)是否建立了完善的回款制度，保證資金回籠的及時(shí)性和安全性。顯然，回款問(wèn)題是保證電纜生產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作良性循環(huán)的最根本保證。如何讓訂單流帶動(dòng)產(chǎn)品物流，最終匯成現(xiàn)金流，應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)衡量銷(xiāo)售成敗的第一標(biāo)準(zhǔn)。尤其在今年，融資難問(wèn)題嚴(yán)重，銀行銀根緊縮，如果回款問(wèn)題再繼續(xù)困擾電纜生產(chǎn)企業(yè)，結(jié)合本身電纜行業(yè)利潤(rùn)率不斷降低、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、經(jīng)濟(jì)增速放緩等特征，都給電纜生產(chǎn)企業(yè)帶來(lái)致命的挑戰(zhàn)。因此，如何有效解決回款問(wèn)題，成為電纜生產(chǎn)企業(yè)尤為關(guān)注的課題。

目前，很多電線(xiàn)電纜生產(chǎn)企業(yè)都建立了一套回款防范體系，從事前預(yù)防、事中控制一直做到了事后監(jiān)督，目前來(lái)看效果比較明顯，值得廣大電纜生產(chǎn)企業(yè)借鑒。比如，在事前預(yù)防方面應(yīng)該做到小心謹(jǐn)慎方可事半功倍。

在事前，企業(yè)應(yīng)預(yù)先建立一套科學(xué)的信譽(yù)評(píng)估制度，對(duì)客戶(hù)、銷(xiāo)售人員以及代理商的信譽(yù)度進(jìn)行客觀的評(píng)估，通過(guò)評(píng)估，篩選出信譽(yù)度比較高的客戶(hù)、銷(xiāo)售員和代理商，并對(duì)他們采取相對(duì)寬松的資金政策，而相反的，對(duì)于信譽(yù)度較低的客戶(hù)等，則采取緊縮資金的政策。

而事中控制同樣重要，為了保證資金的安全和及時(shí)，就不可忽略事中控制環(huán)節(jié)。當(dāng)銷(xiāo)售人員（或代理商）與客戶(hù)產(chǎn)生了銷(xiāo)售事實(shí)，這時(shí)候就必須嚴(yán)格按照合同嚴(yán)格執(zhí)行，通過(guò)帶款提貨”、“錢(qián)貨兩清”的銷(xiāo)售原則，在正常情況下，堅(jiān)決杜絕賒銷(xiāo)的現(xiàn)象。而企業(yè)的資金管理部門(mén)則要實(shí)時(shí)了解和掌握資金回籠情況，并且密切關(guān)注客戶(hù)、銷(xiāo)售員、代理商的資金動(dòng)向，真正做到“資金到哪里，管理到哪里”。只有做到企業(yè)相關(guān)資金部門(mén)與在外的銷(xiāo)售、代理商及時(shí)互動(dòng)、密切掌握款項(xiàng)動(dòng)向，方能夠做到有效的資金管理。

事后監(jiān)督作為匯款防范體系的最后一個(gè)步驟，則能夠有效加強(qiáng)信息反饋及處置力度。一旦出現(xiàn)資金拖欠苗頭，應(yīng)立即向企業(yè)反饋，找出癥結(jié)所在。如果問(wèn)題在于用戶(hù)，那么也將根據(jù)不同的情況采取不同的策略。比如對(duì)于信譽(yù)度比較高的用戶(hù)，因特殊原因出現(xiàn)了回款不及時(shí)，則可通過(guò)協(xié)商或者信函催款等軟方式。而對(duì)于信譽(yù)度中等的用戶(hù)，則可采取力度適中的上門(mén)催款等方式。而對(duì)于信譽(yù)度比較低的用戶(hù)，并且在商量無(wú)果的情況下，則需要第一時(shí)間采取司法催款等硬手段，并且暫停與該客戶(hù)的一切業(yè)務(wù)，避免企業(yè)被占用更多資金。而如果問(wèn)題并非出在用戶(hù)身上，而是出現(xiàn)在銷(xiāo)售人員和代理商那里，企業(yè)則應(yīng)該立即采取相應(yīng)措施，或約談、或補(bǔ)位（人員）、或法律追究。

總的來(lái)看，就是電纜生產(chǎn)企業(yè)通過(guò)建立回款防范體系來(lái)保證沒(méi)有失去控制的資金，沒(méi)有失去監(jiān)督的人員，沒(méi)有失去制度約束的管理，從而避免出現(xiàn)回款難現(xiàn)象。中國(guó)電線(xiàn)電纜行業(yè)在經(jīng)歷了艱難的2013年，處處都體現(xiàn)出了資金的重要性，融資、回款困擾著幾乎所有電纜生產(chǎn)企業(yè)。放眼2014年，預(yù)測(cè)融資難、回款難現(xiàn)象依然將存在，甚至有可能加劇，因此建立相對(duì)完善的資金回籠管理體系，尤為重要。